3?郾业绩讨论次数少，以致不能及时协调工作中的变化
一年至少应该有4次工作讨论：一次制订未来12个月的工作目标，讨论过去12个月的工作报酬，3次讨论目标的实施情况并解决工作过程中出现的一些问题。
4?郾虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联
很多企业坚持易于操作但压抑动力的官僚主义制度，嘴上说得很好，是“按劳取酬”，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的工资。在制订业绩目标时与员工一起制订一份个人竞赛计划，可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一方法(因业绩提高，工资按一定的比例增加)，每年肯定有更好的回报。
可以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些企业里季度奖(讨论前一季度业绩后发放)已经代替了涨薪水，为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，把“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平之上。
5?郾掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能反映实际情况
一个领导评估所有的员工为“勉强合格”或“不满意”时他就担心：“也许我会被认为是不合格的领导，最好给某些人评个高于实际的级别。”或者一个领导实事求是地评价每个员工都优秀时，他会担心那样会没人感到有提高的必要，因此即使每个人实际上都优秀，也会有些人被评为低些的档次。同样地，有时涉及评一个新手为优秀会感觉不妥，便评为满意一档。