《中国企业家》：流程再造对企业的价值结构和激励结构都是一个重新定义？
张瑞敏：对！尤其是激励结构。
我们过去长期以来是这么做的。一件最普通的事，我们给员工定一个管理办法，你怎么样做该得多少，怎么样做该扣多少。这办法三个月内一定有效，三个月后一定失效。为什么呢，因为信息不对称。一开始他不明白，照你说的干，一个月后他摸到名堂了，两个月后他有对应办法了，三个月后一定就失效了，你得再去想一个办法管理。现在我们就让员工直接面对市场。
《中国企业家》：海尔前十几年所作的巨大努力之一，就是把一个人变成庞大企业机器里的螺丝钉，但是现在流程再造又要把每一颗螺丝钉变成非常有创造力的人。这本身非常难。
张瑞敏：一开始，我也没有想到流程再造会要这么长时间，原来我们想的最多三年一定要完成。直到今天，四年了，也没有结束。很有可能要十年，一年年地这么做下去。做到今天这种状况，离我们设想的还有很长的距离。现在看来人的素质是个很大的问题。因为整个流程再造需要每个人的素质都很高才行。你想想，每个人都要对市场作出最快的反应，如果每个环节都耽误一下，那就麻烦了。