登纳和团队决定按照我上面提到的方法来做：在组织中创建一个双操作系统。在需要创新之处，使用Scrum，其他地方保持不变。但他们很快意识到，要得到想要的结果，要实现真正的企业复兴，需要全方位实施Scrum。登纳和董事会决定让整个公司走敏捷路线，他们草拟了项目计划，绘制了甘特图，试图使用瀑布式工具来实现Scrum。可是，他们惊讶地发现，并没有得到想要的结果。
他们决定彻底改变自己，彻底改变博世指导委员会的运作方式。登纳和董事会组建起一个Scrum团队，任命了一名产品负责人，一名Scrum主管，以便起到跨职能作用，推动每一个冲刺的变化。他们决定为整个有40万人的组织建立一个共同的待办事项清单。
指导委员会不再枯坐在一张长长的红木桌旁，听下属汇报工作。他们站起来，四处走动。他们使工作上墙，使人一目了然。他们意识到，年度计划和资金将他们锁定在一年前认为不错的优先事项中，他们需要更快的改变。他们转向持续的计划，降低了改变主意的成本。
当障碍和问题开始涌向行政执行团队时，他们也认识到了别的问题：原本认为仅限于业务一小部分的问题，实际上在组织中普遍存在。他们第一次能够看到整个系统，而不仅仅是关注单个片段。